Aspectos a alinear del modelo de las 7S de McKinsey

El modelo de las 7S de McKinsey permite diagnosticar y alinear los siete elementos internos de una organización para que avancen en la misma dirección. Cuando alguno de estos elementos está desalineado, el rendimiento se resiente; cuando todos son coherentes entre sí, la empresa está en condiciones de ejecutar su estrategia con eficacia.

La premisa central del modelo es que los siete elementos son interdependientes: modificar uno afecta inevitablemente a los demás. Por eso, cualquier proceso de transformación organizativa debe contemplarlos en conjunto.

Qué es el modelo de las 7S de McKinsey

El Modelo de los 7S de McKinsey es un enfoque integral que permite analizar y entender cómo los diferentes componentes de una organización se conectan y se influyen entre sí. Este modelo ayuda a identificar si los elementos internos de la empresa están alineados de manera coherente, facilitando la implementación de cambios estratégicos de manera efectiva.

El Modelo de los 7S de McKinsey es una herramienta de análisis desarrollada por la consultora McKinsey & Company a finales de los años 70 y en la década de 1980. Fue desarrollado por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, ambos consultores de McKinsey & Company en aquel momento, y se describió en el libro «En busca de la excelencia», publicado por primera vez en 1982.

Su objetivo inicial era proporcionar un marco que fuera más allá de la dicotomía clásica entre estrategia y estructura, incorporando otros factores organizativos que también determinan el éxito de una empresa. Este modelo se centra en evaluar y alinear siete elementos clave dentro de una organización: Estrategia, Estructura, Sistemas, Estilo, Valores compartidos, Personal y Habilidades.

La idea principal del modelo es que para que una empresa funcione de manera óptima, estos siete elementos deben estar alineados y ser consistentes entre sí. Este enfoque es particularmente útil cuando se trata de gestionar cambios organizacionales, ya que permite identificar áreas de mejora y definir cómo todos los aspectos de la empresa pueden trabajar de forma integrada para alcanzar sus objetivos.

Qué aspectos deben alinearse

Alinear su negocio con las 7S de McKinsey significa conseguir que la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo de liderazgo, el personal, las habilidades y los valores compartidos evolucionen en la misma dirección. Aunque cada uno de estos siete factores no representa la misma importancia estratégica, todos son interdependientes y se refuerzan mutuamente.

El modelo se presenta como un diagrama compuesto por seis esferas rodeando una esfera en el centro. Cada esfera representa un factor básico de la organización. La premisa de la herramienta se basa en la necesidad de tener alineados siete factores para que sean exitosos, de tal forma que el éxito en las esferas se encuentra interconectado, por lo que al descuidar uno de los factores o esferas, se generan implicaciones sobre las demás.

Con alineación nos referimos a su integración y funcionamiento armónico dentro del día a día del negocio. Es necesario revisar cada uno de los 7 dominios del modelo para establecer un diagnóstico y una recomendación a la luz del problema estudiado.

Elementos duros y blandos

Los creadores del modelo proponen una clasificación de los diferentes dominios en dos categorías: los llamados dominios «Hard» y «Soft». En el «Hard», encontramos la estrategia, la estructura y el sistema. Luego en el «soft», encontramos el estilo, el equipo, las habilidades y los valores compartidos.

Los «Hard» son los que la empresa puede identificar fácilmente estos elementos y actuar directamente sobre ellos. Su identificación es más sencilla que las esferas blandas, se perciben fácilmente y su administración es más fácil.

Los «Soft» son menos tangibles que los primeros, y sin embargo son igual de importantes. Tienen la particularidad de ser más difíciles de comprender. Integran un cierto número de elementos complejos como la cultura corporativa.

Los elementos blandos suelen ser más difíciles de cambiar que las S duras, por lo que es importante centrar sus esfuerzos en ambos grupos al mismo tiempo. Los elementos blandos son con frecuencia los más difíciles de modificar, pero también los que determinan si un cambio estratégico arraiga realmente en la organización.

Las siete S del modelo de McKinsey

1. Estrategia - Strategy

La estrategia es el plan que una empresa adopta para fortalecer su ventaja competitiva y alcanzar sus objetivos a largo plazo. Se refiere al plan que la organización utiliza para lograr una ventaja competitiva y cumplir con sus objetivos a largo plazo.

Una estrategia sólida parte de una misión y visión claras, y debe estar respaldada por valores organizativos coherentes. La estrategia debe ser clara y estar alineada con las necesidades del mercado y los recursos internos.

Consiste en la planeación desarrollada por una empresa. La cual, según el modelo McKinsey, debe estar alineada. Esto significa que la estrategia debe tener una articulación clara y estar enfocada a largo plazo para conseguir una ventaja competitiva.

La estrategia no existe de forma aislada: solo es eficaz si está alineada con los otros seis elementos. Sin una estrategia organizativa clara, puede ser difícil convencer a tus empleados o a las partes interesadas de que los cambios, en general, son absolutamente necesarios.

Las preguntas para analizar esta esfera son las siguientes:

• ¿En qué consiste nuestra estrategia?
• ¿De qué forma pensamos usar nuestros recursos y capacidades para alcanzar nuestros objetivos?
• ¿Qué nos hace diferentes?
• ¿Cómo nos adaptamos a los cambios del mercado?
• ¿De qué forma competimos?
• ¿Cuál es nuestra estrategia a nivel corporativo, de unidad o línea de negocio, funcional?
• ¿Cuáles son nuestros factores claves de éxito?

2. Estructura - Structure

La estructura hace referencia a la forma en que la organización está organizada: su jerarquía, sus unidades de negocio y su cadena de mando. Define quién depende de quién y cómo fluye la información.

Describe la manera en que la empresa está organizada, incluyendo jerarquías, divisiones y la distribución de roles y responsabilidades. También incluye la estructura de informes, quién informa a quién, y cómo interactúan los diferentes departamentos entre sí.

La estructura es importante porque ayuda a definir las funciones que desempeñan los empleados dentro de una organización, como su nivel de autoridad y sus responsabilidades. Sin una estructura adecuada, resulta prácticamente imposible ejecutar cualquier estrategia de manera consistente.

Una estructura bien definida ayuda a la organización a operar de manera efectiva. Si un cambio que se está implementando afecta a las funciones de muchas personas, puede ser difícil impulsar el plan si la estructura de una organización no está concebida para apoyarlo.

Las preguntas de análisis en esta esfera son:

• ¿Cuántos procesos hay?
• ¿Cómo se definen la jerarquía, responsables y autoridades?
• ¿Cuáles son las unidades de negocio?
• ¿De qué manera la organización estructura sus recursos, como maquinaria, materiales, personas, tiempo y dinero?
• ¿Cómo se establecen los flujos de comunicación?
• ¿Quién toma las decisiones?
• ¿Quién informa a quién?
• ¿La toma de decisiones está centralizada o descentralizada?
• ¿Cómo se alinean los empleados con la estrategia?
• ¿Cómo se comparte la información en toda la organización?

3. Sistemas - Systems

Los sistemas son los procesos, procedimientos y flujos de trabajo que permiten llevar a cabo las actividades cotidianas de la empresa. Incluyen desde los sistemas de información y tecnología hasta los procesos de toma de decisiones y los procedimientos de control interno.

Son el andamiaje operativo sobre el que se sustenta la estrategia. Conciernen a todas las áreas: desde finanzas hasta recursos humanos y marketing. Cabe señalar que los procesos son transversales. No se detienen en la frontera de los servicios.

También es una cuestión de sistemas de decisión. Con sistemas nos referimos a los métodos formales de operación establecidos como procedimientos y actividades, pero también los flujos de información y los métodos informales, no establecidos o documentados, de operación.

La estructura expone los procesos del negocio. Cada proceso tiene un «cómo» definido para lograr los resultados previstos. Una organización puede emplear sistemas documentales, contables, financieros y comerciales.

Al pensar en cambiar los sistemas de una organización, puede ser necesario evaluar los diferentes tipos de gestión de proyectos y flujos de trabajo que existen actualmente. Cada uno de estos sistemas puede tener un impacto diferente en la funcionalidad general de la organización.

Las preguntas para analizar este factor son:

• ¿Cuáles son los sistemas que emplea la organización?
• ¿Se cuenta con los sistemas necesarios para que la organización funcione?
• ¿Cuáles son los sistemas más importantes?
• ¿Dónde están los chequeos y controles en estos sistemas?
• ¿De qué forma se realiza el seguimiento y evaluación en estos sistemas?
• ¿Cómo controlamos, evaluamos y mejoramos nuestros sistemas?
• ¿Cuáles son los procesos y las reglas que sigue el equipo para seguir el rumbo?

4. Valores compartidos - Shared Values

Los valores compartidos ocupan el centro del diagrama del modelo 7S, y no es casualidad: son el núcleo que conecta todos los demás elementos. Representan la cultura corporativa, la ética de trabajo y los principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización en su conjunto.

Son los principios fundamentales y creencias que guían a la organización. Estos valores están en el centro del modelo y ayudan a alinear a todos los empleados en torno a un propósito común.

Los valores son los cimientos sobre los cuales se rige el comportamiento de los empleados. Algunos expertos concuerdan en que los valores definen la “personalidad” de la organización, le dan un sentido de identidad, influyen en la forma de tomar decisiones e incluso en la motivación.

Los valores compartidos por tus empleados deben reflejar la misión y la visión de la empresa. Si encuentras que hay una desconexión aquí, puede ser el momento de reevaluar cuáles son los valores de la empresa.

Cualquier desajuste en los valores compartidos repercute de forma directa en los otros seis elementos. Por ello, no basta con formular valores corporativos: también es necesario comprobar cómo se reflejan en las decisiones, los procesos y las conductas cotidianas.

Algunas preguntas a tener en cuenta en esta esfera son:

• ¿Qué tenemos como valores organizacionales?
• ¿De qué manera se refleja en el personal los valores organizacionales?
• ¿Cómo percibimos nuestra cultura organizacional?
• ¿Cuáles son la misión y la visión de la organización?
• ¿Cuáles son sus valores ideales y reales?
• ¿Cuáles son los valores fundamentales sobre los que se fundó la organización?
• ¿Cómo incorpora la empresa estos valores en la vida diaria?

5. Estilo - Style

El estilo es el patrón predominante de liderazgo y gestión dentro de la organización. Abarca tanto la cultura corporativa formal como las normas informales que rigen el comportamiento de los equipos directivos.

Se refiere al estilo de liderazgo y la cultura organizacional. El comportamiento de los líderes tiene un gran impacto en cómo se ejecuta la estrategia y cómo se percibe la empresa.

Consiste en la forma de administración de la empresa. El estilo de liderazgo adoptado en la organización comprende los patrones generales de los líderes y la forma de interactuar tanto interna como externamente.

El estilo de liderazgo influye directamente en cómo se toman las decisiones, en la motivación del personal y en la capacidad de la empresa para adaptarse al cambio. Puede ser democrático, participativo o responder a una estructura de gestión muy descendente.

El estilo de liderazgo podría extenderse también a la cultura del lugar de trabajo. Una organización que ofrece un entorno más informal podría necesitar algunos cambios si tuviera que poner en marcha un proyecto a gran escala que requiriera un entorno de trabajo más formal.

Las preguntas para analizar esta esfera son:

• ¿La organización es burocrática?
• ¿Existe una cadena de mando muy definida para tomar las decisiones?
• ¿Se controla el tiempo a rajatabla?
• ¿Hay libertad en la toma de decisiones?
• ¿El personal trabaja de manera colaborativa o competitiva?
• ¿Cómo perciben los trabajadores el liderazgo en la organización?
• ¿Qué comportamientos o logros recompensa la organización?
• ¿Cómo se toman las decisiones?
• ¿Cómo los colaboradores perciben a sus líderes?
• ¿Qué tan burocráticos, o no, somos?

6. Personal - Staff

El personal no se limita a los empleados como cifra agregada. Incluye también la manera en que son seleccionados, incorporados, formados, motivados y retenidos.

Este elemento tiene que ver con las personas de la organización, sus habilidades, motivaciones y competencias. Contar con el personal adecuado y mantenerlo motivado es clave para el éxito de cualquier empresa.

Este factor busca que se reflexione en cómo la organización recluta, selecciona, contrata, evalúa, capacita, motiva y recompensa a los trabajadores. Factores como la diversidad, el tamaño de la plantilla, los sistemas de evaluación del desempeño y los beneficios para los empleados forman parte de este elemento.

Las preguntas para analizar el personal son:

• ¿Qué necesidades tiene el personal?
• ¿Cómo se siente el personal en la organización?
• ¿Dónde falta personal?
• ¿Están todos los puestos de su empresa ocupados por las personas adecuadas?
• ¿Existe algún problema en relación con sus empleados, como baja moral o agotamiento?
• ¿Qué puestos tiene cubiertos?
• ¿Cuáles son las carencias de la organización?
• ¿Cuál es el nivel de desgaste?
• ¿Cuál es el nivel de diversidad?
• ¿Cuál es tu estrategia de personal?

7. Habilidades o competencias - Skills

Las habilidades se refieren al conjunto de habilidades y conocimientos que poseen las personas que trabajan en la organización. Para que una empresa alcance sus objetivos estratégicos, debe asegurarse de que su plantilla dispone de las capacidades necesarias.

Son las capacidades y competencias esenciales de la organización. Estas habilidades pueden ser técnicas o blandas, y deben ser constantemente desarrolladas para mantenerse competitivas.

El personal cuenta con talentos y habilidades, al igual que la organización por el conjunto de habilidades de sus trabajadores. Dicho de otra forma, en habilidades pensamos en eso que la organización sabe hacer mejor que nadie. Y lo que no sabe hacer tan bien, lo subcontrata.

Identificar brechas de competencias es uno de los pasos fundamentales al aplicar el modelo 7S. Si una organización trabaja en un sector que cambia con rapidez, seguramente deberá encontrar la forma de asegurarse de que sus empleados aprenden cosas nuevas que le ayuden a seguir siendo competitiva.

Las preguntas para analizar esta esfera son:

• ¿Cuáles son las habilidades más fuertes de la empresa o que más demostramos?
• ¿Nuestros trabajadores demuestran su capacidad para realizar su trabajo?
• ¿Qué habilidades nos faltan?
• ¿Cuáles son las competencias centrales de la organización?
• ¿Están estas habilidades suficientemente disponibles?
• ¿Existen lagunas de habilidades?
• ¿Están los empleados capacitados para hacer su trabajo?
• ¿Qué hace para monitorear, evaluar y mejorar las habilidades?
• ¿Qué es lo que hace bien a la empresa?

Qué debe revisarse para comprobar la alineación

El primer aspecto que debe revisarse es la coherencia entre la estrategia y los recursos disponibles. La estrategia debe tener una articulación clara y estar enfocada a largo plazo para conseguir una ventaja competitiva, pero también debe corresponderse con las habilidades, el personal, los sistemas y la estructura existentes.

El segundo aspecto es la relación entre estructura y estrategia. La estructura debe facilitar la ejecución de la estrategia, establecer responsabilidades claras y permitir que la información circule de forma adecuada.

El tercer aspecto es la correspondencia entre sistemas y objetivos. Los procesos, procedimientos, controles, herramientas y flujos de información deben apoyar la estrategia en lugar de ralentizarla o contradecirla.

El cuarto aspecto es la conexión entre valores compartidos y comportamiento real. Los valores formales deben reflejarse en la forma en que se toman decisiones, se dirige a los equipos, se recompensa el desempeño y se resuelven los problemas.

El quinto aspecto es la relación entre estilo de liderazgo y cambio. Una estrategia que requiere innovación, colaboración o rapidez puede verse obstaculizada por un estilo excesivamente burocrático, centralizado o poco participativo.

El sexto aspecto es la correspondencia entre personal, habilidades y necesidades futuras. Es habitual encontrar que una empresa tiene una estrategia ambiciosa pero carece de las competencias necesarias para ejecutarla.

El séptimo aspecto es el efecto sistémico de cualquier modificación. Un cambio en uno de los elementos impacta a los demás. Por ello, cualquier decisión sobre estructura, tecnología, personal, liderazgo o estrategia exige revisar sus consecuencias en el conjunto.

Para qué sirve el modelo de las 7S

Como modelo, es muy utilizado para la planificación estratégica de la organización a nivel interno, toda vez que permite valorar si la estrategia se encuentra alineada con los siete factores.

El marco McKinsey puede ser utilizado por las organizaciones para:

• Mejorar el rendimiento y la productividad.
• Determinar cómo la organización logrará sus objetivos.
• Implementar una estrategia de forma coherente en todos los niveles.
• Evaluar el impacto de cambios organizativos antes de ejecutarlos.
• Simplificar la coordinación de procesos durante fusiones y adquisiciones.
• Desarrollar las habilidades y competencias del personal.
• Identificar las fuentes de rendimiento mediante una mejor alineación.
• Realizar un diagnóstico para identificar las vulnerabilidades de la organización.
• Evaluar los impactos de una reorganización en otros elementos.
• Explicar la estrategia y sus repercusiones mediante una herramienta pedagógica.

Este modelo es útil en muchos casos para tomar decisiones o resolver problemas, en particular para diseñar una estrategia, coordinar y definir los objetivos de otras áreas internas, realizar un diagnóstico para identificar las vulnerabilidades de la organización, identificar las fuentes de rendimiento mediante una mejor alineación, evaluar los impactos de una reorganización en otros elementos, realizar una fusión o adquisición alineando todos los departamentos y procesos, o explicar la estrategia y sus repercusiones mediante una herramienta pedagógica.

Puede utilizarse de manera estática, para analizar un estado actual, y de manera dinámica, para comparar una situación actual con una proyectada. De esta manera se asegura que se preserve la coherencia entre cada pilar.

Cuándo utilizar el modelo 7S

El Modelo de Gestión del Cambio 7-S de McKinsey se utiliza para planificar e implementar el cambio organizacional en múltiples industrias y por diferentes tipos de organizaciones.

El modelo 7S lo utilizan habitualmente las empresas que se enfrentan a problemas operativos, ya sea por la estructura actual de la empresa o porque han perdido de vista la visión y la estrategia de su organización.

Es particularmente útil durante períodos de cambio organizacional, como fusiones, reestructuraciones o transformaciones digitales, donde es crucial mantener una base interna sólida.

También puede emplearse cuando una empresa decide implantar un nuevo sistema de gestión empresarial, desarrollar nuevos productos, entrar en un nuevo mercado, mejorar la satisfacción de los clientes, reorganizar sus departamentos, afrontar una disminución del rendimiento o corregir problemas de coordinación interna.

Los departamentos de recursos humanos suelen utilizar este modelo como una forma de facilitar un proceso productivo de contratación de nuevos miembros del personal de la organización. Los equipos de marketing también lo utilizan como una forma de desarrollar estrategias eficaces para el desarrollo de nuevos productos, mientras que una institución bancaria podría utilizar el modelo para diseñar las formas de implementar cambios que aumenten los niveles generales de satisfacción de los clientes.

Cómo aplicar el modelo de las 7S paso a paso

Paso 1: analizar la situación actual

El primer paso es realizar una evaluación honesta de los siete elementos en la organización actual. Identifica qué está funcionando bien y qué áreas necesitan mejoras.

La idea en este paso es revisar cómo está la organización respecto de las 7S e identificar si están efectivamente alineadas entre sí. El análisis debe abarcar tanto los elementos duros como los blandos y debe centrarse en las relaciones entre ellos.

Una vez que haya identificado estas partes, podrá evaluar cómo está funcionando actualmente cada una de ellas y en qué puntos puede haber problemas que deban abordarse para garantizar el éxito.

El análisis se haga entre un equipo multidisciplinario. Entre varios miembros de la alta dirección y también personas que conozcan la operación de los procesos. Si el análisis se queda entre solo directivos, el análisis de algunos elementos se quedará corto.

Existirán cuestionamientos únicos para cada organización, por lo que seguir reflexionando sobre cada factor complementará el análisis de McKinsey.

Paso 2: identificar los aspectos que no están alineados

De seguro ya tienes una idea de qué tan alineados están unos aspectos con otros. Si no lo tienes claro, vuelve a darle una lectura a la descripción de cada uno de los aspectos y responde las preguntas que contienen.

Para consolidar el análisis, puede utilizarse una matriz de las 7S de McKinsey e indicar con un símbolo cuando los aspectos se encuentran alineados y con otro símbolo cuando no se encuentran alineados.

Con esto ya tienes identificados los aspectos que no están alineados y con la tabla sabes de un vistazo cuáles son.

Paso 3: definir la situación ideal

Basado en los resultados de la evaluación, define los objetivos que quieres lograr. Puede ser mejorar la comunicación interna, redefinir la estrategia o fortalecer los valores compartidos.

Ya sabes cómo estás. Ahora define cómo va a ser a futuro. ¿Qué alineación es la que deseas? Dicho de otra forma, en este paso debemos definir cómo queremos que se encuentre cada una de las áreas de McKinsey a futuro.

En este paso el objetivo es -involucrando a la alta dirección- especificar dónde deseamos estar y el diseño organizativo óptimo que deseamos lograr.

Este paso puede parecer sencillo, pero es muy importante. Pues si nos tomamos el tiempo suficiente para saber lo que queremos, el paso 3, el plan de acción, nos llevará a donde no queremos estar.

Definir cómo queremos estar como organización a futuro implica investigar cómo están los demás o qué tendencias organizacionales se están utilizando. Parte de las actividades en este paso tienen que ver con la recopilación de información sobre modelos exitosos similares al de nuestra organización y tendencias que mejoran la implementación de la estrategia.

Paso 4: diseñar el plan de acción

Crea un plan de acción detallado que describa cómo cada uno de los elementos será ajustado para alinearse mejor con los objetivos generales. Asegúrate de involucrar a todos los niveles de la organización para fomentar el compromiso.

Ya sabemos cómo estamos y cómo queremos estar a futuro. En este paso definimos el plan de acción. Recuerda que una buena planificación implica no solo saber qué queremos hacer, sino quiénes lo van a hacer, tiempos, recursos, lugares, métodos y otros aspectos necesarios.

Entendiendo la situación ideal en este paso se describe cómo se harán los ajustes necesarios. La idea es contar con un plan de acción que presente las actividades, sus responsables y tiempos de entrega.

Paso 5: ejecutar el plan de acción

Ejecuta el plan y realiza un seguimiento continuo de los cambios. Es importante medir el impacto de las acciones para asegurarse de que se está avanzando en la dirección correcta.

La ejecución debe ser controlada. No siempre lo ejecutado corresponde a lo planificado, debemos ir ajustando en el camino, de ahí que sea necesario un monitoreo constante durante la ejecución.

Es el paso de la ejecución para el cual se debe tener claro el plan de acción y sus responsables, sin perder de vista el monitoreo para hacer los ajustes necesarios.

Paso 6: revisar y realinear periódicamente

Las condiciones comerciales cambian, y también debería hacerlo el análisis de 7S. Realiza revisiones periódicas para reevaluar qué tan bien se alinean los elementos internos con los objetivos comerciales en evolución.

Puedes realizar otra revisión de las 7S de McKinsey. Las esferas cambian constantemente. Recuerda que una esfera afecta a las demás, por ende es necesario que revisemos cada cierto tiempo cómo se encuentran los factores.

No hay una respuesta única sobre cada cuánto tiempo es recomendable revisar el modelo. Depende de la empresa, el sector, la competencia, la tecnología y muchos aspectos más.

Si comparas ambas tablas, de seguro habrá más círculos, factores alineados, que equis, factores no alineados. El propósito de la revisión es comprobar si las medidas implementadas han mejorado la coherencia del sistema organizativo.

Preguntas de diagnóstico por cada elemento

Estrategia

• ¿Cuál es el objetivo de la estrategia de su empresa?
• ¿Cómo utiliza sus recursos y capacidades para lograrlo?
• ¿Qué lo distingue de sus competidores?
• ¿Cómo compite su organización en el mercado?
• ¿Cómo piensa adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado?

Estructura

• ¿Cuál es su estructura organizativa?
• ¿Quién toma las decisiones?
• ¿Quién informa a quién?
• ¿La toma de decisiones está centralizada o descentralizada?
• ¿Cómo se alinean los empleados con la estrategia?
• ¿Cómo se comparte la información en toda la organización?

Sistemas

• ¿Cuáles son los procesos y sistemas primarios de la organización?
• ¿Cuáles son los controles del sistema y dónde están?
• ¿Cómo se realiza el seguimiento del progreso?
• ¿Cuáles son los procesos y las reglas que sigue el equipo para seguir el rumbo?

Habilidades

• ¿Cuáles son las competencias centrales de la organización?
• ¿Están estas habilidades suficientemente disponibles?
• ¿Existen lagunas de habilidades?
• ¿Están los empleados capacitados para hacer su trabajo?
• ¿Qué hace para monitorear, evaluar y mejorar las habilidades?
• ¿Qué es lo que hace bien a la empresa?

Personal

• ¿Cuántos empleados hay?
• ¿Cuáles son los requisitos actuales de personal?
• ¿Existen lagunas en los recursos necesarios?
• ¿Qué se debe hacer para abordarlos?

Estilo

• ¿Cómo es el estilo de gestión?
• ¿Cómo responden los empleados a este estilo?
• ¿Los empleados son competitivos, colaborativos o cooperativos?
• ¿Qué tipo de tareas, comportamientos y productos entregables recompensan el liderazgo?
• ¿Qué tipo de equipos hay en la organización?
• ¿Hay equipos reales o son solo grupos nominales?

Valores compartidos

• ¿Cuáles son la misión y la visión de la organización?
• ¿Cuáles son sus valores ideales y reales?
• ¿Cuáles son los valores fundamentales sobre los que se fundó la organización?
• ¿Cómo incorpora la empresa estos valores en la vida diaria?

Ejemplo de aplicación en una empresa tecnológica

Para ilustrar el Modelo de los 7S de McKinsey, imaginemos una empresa de tecnología que desea mejorar su cultura organizacional y su capacidad de innovación.

Esta empresa puede comenzar evaluando su Estrategia para fomentar la innovación, ajustar su Estructura para permitir una mayor colaboración entre equipos, y revisar sus Sistemas para facilitar la comunicación.

Los líderes, Estilo, deben promover una cultura de apertura, mientras que los Valores compartidos deben enfatizar la importancia de la creatividad y el trabajo en equipo. Se debe contar con Personal motivado y capacitado, y las Habilidades necesarias deben desarrollarse continuamente para garantizar que la empresa se mantenga competitiva en el sector tecnológico.

Ejemplo de una implantación de ERP

Un ejemplo habitual del modelo de las 7S de McKinsey es el de una empresa que decide implantar un nuevo sistema de gestión empresarial, ERP, por sus siglas en inglés.

• Estrategia: la implantación del ERP responde al objetivo de mejorar la eficiencia operativa y la visibilidad de datos en tiempo real.
• Estructura: se verifica que la estructura organizativa permite designar responsables claros para cada módulo del sistema.
• Sistemas: se mapean los procesos actuales para identificar cuáles quedarán afectados por el nuevo software.
• Valores compartidos: se comprueba que existe una cultura de mejora continua que facilite la adopción del cambio.
• Estilo: la dirección adopta un enfoque participativo para reducir la resistencia al cambio entre los empleados.
• Competencias: se detectan brechas de formación y se diseña un plan de capacitación específico para los usuarios del nuevo sistema.
• Personal: se evalúa si es necesario incorporar perfiles técnicos adicionales o reasignar funciones.

Este análisis previo permite anticipar los puntos de fricción y diseñar acciones concretas para cada elemento antes de que el proyecto entre en fase de implantación.

Ejemplo de crecimiento de una empresa: TechVog

Vamos a imaginar una startup o empresa emergente que cuenta con seis empleados. Imaginemos que se llama TechVog y provee software para bancos. Cuenta con tres clientes grandes y cinco clientes pequeños.

Siendo una nueva empresa, su fundador se ha encargado de que su misión, visión y valores se reflejen sobre el personal de la organización, estrategia y valores compartidos. Actualmente atiende un solo mercado y utiliza sistemas básicos de nómina, contabilidad y atención a clientes, sistemas.

Los años pasan y TechVog comienza a crecer. Han pasado seis años desde su fundación y TechVog cuenta con 50 empleados. El liderazgo comercial de la empresa todavía se sustenta en su gerente, pero los ingresos de la empresa se han estancado durante los últimos dos años.

El gerente, en compañía de personal de todas las áreas, realiza un análisis de las 7S de McKinsey, encontrando que la estrategia no está alineada a la satisfacción del personal ni a sus habilidades. Además, encuentra que no existe coherencia en el liderazgo ejercido por los líderes de procesos, estilo, por lo que concluye que el enfoque estratégico del que gozó la empresa los primeros tres años de vida se ha ido desvaneciendo.

Esto se suma al considerable aumento de clientes, pues actualmente la empresa atiende a 10 clientes grandes y 22 clientes pequeños, por lo que ha tenido que adaptarse a las exigencias de esos clientes.

El equipo de trabajo define qué es lo que desea para la organización y a partir de eso estructura un plan de trabajo. Entre las medidas implementadas, TechVog comienza a desarrollar nuevas habilidades en su equipo de trabajo, capacitándolos y enviándolos a estudiar, habilidades.

Lo anterior busca hacerlos más productivos en su día a día dados los cambios tecnológicos. Los últimos años la carga de trabajo en TechVog ha aumentado mucho, haciendo que sus trabajadores se queden trabajando hasta después de la jornada laboral, lo que ha aumentado la rotación laboral de sus empleados.

Para afrontar el problema, la empresa hizo una revisión de su estructura organizacional y cómo esta responde al cliente. Decidió crear un proceso de soporte separado del proceso de desarrollo, estructura, e implementó nuevas metodologías ágiles.

Adecuó la infraestructura de la organización para ofrecer espacios más confortables a sus empleados, junto a un plan de compensación por desempeño y logros obtenidos, personal.

Tras un nuevo análisis de McKinsey, la organización evidencia que las medidas implementadas, junto a otros cambios en las demás esferas, logran alinear la estrategia.

Ventajas del modelo de las 7S

Este cuadro de análisis tiene muchas ventajas. Le permite hacer las preguntas correctas en relación con los siete elementos del modelo McKinsey 7S.

• Permite una visión integral de la organización.
• Facilita la alineación de todos los elementos clave.
• Ayuda a identificar áreas de mejora.
• Promueve una cultura organizacional fuerte.
• Es aplicable a empresas de cualquier tamaño y sector.
• Es útil tanto para planificar cambios como para diagnosticar problemas actuales.
• Pone en valor los elementos intangibles, como cultura y liderazgo.
• Ayuda tanto a los empleados individuales como a los ejecutivos de alto nivel a entender varios componentes del cambio organizacional que afectan a toda la organización.
• Ayuda a los individuos a comprender mejor sus funciones en el proceso de cambio organizativo, así como la medida en que pueden contribuir a una aplicación eficaz.
• Facilita la colaboración entre procesos y unidades de negocio, incluso en procesos de adquisiciones o fusiones a nivel corporativo.

El modelo también puede ayudar a promover una mayor confianza entre los diferentes niveles de gestión de una organización, especialmente si se utiliza para los esfuerzos de cambio ascendentes centrados en la participación de los empleados en el proceso de diseño e implementación del cambio organizativo.

El modelo sugiere que el riesgo de resistencia al cambio puede reducirse en gran medida si se incluyen los siete componentes desde el principio, lo que constituye una forma útil de pensar en el cambio organizativo y de planificar su aplicación efectiva.

Limitaciones del modelo de las 7S

Aunque es una herramienta muy usada también presenta algunas desventajas que conviene considerar antes de aplicarla.

• Puede ser complejo de implementar en organizaciones grandes.
• Requiere un análisis continuo para asegurar la alineación.
• No proporciona un enfoque específico para cada situación.
• La interdependencia de los elementos puede dificultar la gestión del cambio.
• No proporciona soluciones directas, solo diagnóstico.
• Requiere tiempo y recursos para recopilar datos.
• El modelo se centra en analizar internamente a la organización descuidando un poco los factores externos.
• Es más un método general que un mapa de ruta que seguir para lograr un ajuste en la gerencia de la organización.
• Requiere mucho tiempo para la investigación y análisis del funcionamiento de la organización.

La coherencia es un factor de rendimiento común a todas las empresas. Sin embargo, el cuadro no está asociado a una metodología de análisis rigurosa. Esta es la desventaja de su simplicidad y universalidad.

La interdependencia de los elementos puede dificultar priorizar acciones. Una vez identificados los desajustes, se debe diseñar un plan de acción que priorice los cambios con mayor impacto sistémico y tenga en cuenta que modificar un elemento exige revisar cómo afecta a los otros seis.

Recomendaciones para utilizar el modelo correctamente

El modelo McKinsey permite diagnosticar el diseño y efectividad del negocio. Si bien es fácil entender en qué consiste, su aplicación es mucho más difícil debido al sesgo que puede existir entre la alta dirección, de cómo deben ser las cosas y de cómo deberían estar los elementos alineados.

Por lo tanto, es muy importante que el análisis se haga entre un equipo multidisciplinario, formado por varios miembros de la alta dirección y también por personas que conozcan la operación de los procesos.

El diagnóstico debe diferenciar entre la situación formal y la situación real. Los valores declarados pueden no coincidir con los comportamientos observables, la estructura del organigrama puede no reflejar los flujos reales de decisión y los sistemas documentados pueden diferir de los procedimientos utilizados diariamente.

También es necesario consultar con los líderes de la organización para obtener su opinión sobre los posibles cambios que pueden producirse. No deben olvidarse las cuestiones legales que puedan surgir durante el proceso de realización de los cambios necesarios en los sistemas de la organización.

Al evaluar cada uno de estos elementos, también deben considerarse los objetivos y el posible impacto que tendrá la iniciativa de cambio. Si una empresa está tratando de pivotar hacia una nueva industria o está abordando algunos problemas de flujo interno que obstaculizan la productividad, esto podría tener un impacto en qué S quiere apuntar y en cuál necesitará probablemente más trabajo.

Al estructurar el análisis, puede utilizarse un mapa visual con un nodo central y siete ramas principales, cada una representando uno de los elementos de las 7S. Esta representación facilita el seguimiento de las relaciones entre los elementos y la identificación de desalineaciones.

Las empresas pueden mapear su estrategia, evaluar brechas y desarrollar planes de acción con claridad, mejorando la toma de decisiones y la ejecución.

El Modelo 7-S de McKinsey es un marco útil para las personas que desempeñan diversas funciones dentro de una organización porque reconoce que hay aspectos del cambio organizativo que afectan a cada componente de la organización de forma diferente.

Si trabajas como Director de Recursos Humanos, tu función puede consistir en asegurarse de que los cambios organizativos no afecten al personal de forma adversa y que se sientan apoyados durante el proceso de cambio.

Si trabajas como director general, tu atención podría centrarse en realizar cambios estructurales para garantizar que la organización esté mejor posicionada para el crecimiento, al tiempo que intenta mantener los niveles actuales de productividad.

Cuando una empresa afronta una fusión, una transformación digital o un cambio de modelo de negocio, el modelo 7S proporciona un diagnóstico estructurado que permite identificar qué elementos están alineados, cuáles presentan tensiones y qué acciones son prioritarias.

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