Plan de alineamiento estratégico para la innovación

Un plan de alineamiento estratégico para la innovación permite vincular la visión, la misión, los valores, los objetivos y la propuesta de valor con las decisiones, los procesos, las personas, la tecnología y los proyectos de una organización. Su finalidad es que las iniciativas innovadoras respondan a prioridades institucionales claras, utilicen los recursos de manera coherente y produzcan resultados verificables.

El plan debe desarrollarse mediante un proceso cíclico, sistemático y participativo que incluya diagnóstico, formulación, despliegue, ejecución, seguimiento y aprendizaje. Para que la innovación no quede limitada a la alta dirección, es necesario traducir la estrategia en objetivos, indicadores, responsabilidades, proyectos y acciones concretas para todas las áreas de la organización.

Qué es el alineamiento estratégico para la innovación

El alineamiento estratégico permite que exista una congruencia entre la estrategia del negocio planteada por la alta dirección y los subsistemas. Esto con la finalidad de que la organización cumpla con sus objetivos propuestos, optimice su rendimiento y mantenga su ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

A su vez, es el proceso sistematizado que permitirá que la visión, misión, los valores que rigen el comportamiento de los colaboradores y la propuesta de valor se vinculen y articulen coordinadamente. En términos simples se dice que una organización está alineada cuando los objetivos de sus departamentos son coherentes con los objetivos estratégicos de la organización.

Senge (1999), plantea que la relación entre las partes es más importante que las partes individuales por sí mismas. Esto quiere decir, que el desempeño de un sistema integrado, es más relevante que el desempeño de las partes independientes, o dicho en otras palabras, que para lograr el desempeño del sistema, es necesario alinear o sincronizar el desempeño de cada uno de los componentes individuales de dicho sistema, como son, departamentos y áreas funcionales de la empresa.

Este proceso de sincronización debe ser continuo a fin de garantizar los objetivos y la optimización de los recursos de la organización, entre otros. Para lograr un alineamiento estratégico empresarial es importante que se parta de un entendimiento claro de la estrategia del negocio con el fin de promover la unidireccionalidad de los objetivos de las diversas áreas en función de los objetivos generales.

Por qué la innovación debe integrarse en la estrategia

Los actuales retos a los que se enfrentan las organizaciones modernas producto de un ambiente competitivo lleno de incertidumbre, donde la innovación se constituye en el eje transversal de sus prácticas cotidianas, ha propiciado en las pequeñas y medianas empresas (pymes. la necesidad apremiante de interiorizar nuevos esquemas de gestión que les permitan redefinir formalmente sus estrategias en aras de fomentar la innovación al interior de sus organizaciones.

Aunque no se puede establecer una relación lineal, al parecer, las empresas que se relacionan con el entorno para realizar procesos de investigación y desarrollo, que además incluyen en su plan estratégico el tema de la innovación, están asociadas con mejores resultados en términos de licenciamiento de patentes y mejora de sus utilidades (Tarapuez et al, 2016).

Gracias a la innovación, las pymes pueden ofrecer una respuesta diferente en un mercado increíblemente cambiante y competitivo. Pueden rediseñar productos, servicios, procesos, incorporar mecanismos que les llevan a lugares diferentes y les ayuden a cumplir objetivos; pero, sobre todo, sorprender a sus clientes y cubrir sus expectativas, aumentando así las posibilidades de crecimiento y de facturación.

De esta forma, se convierte en un componente fundamental del éxito organizacional el logro de los objetivos de innovación al interior de la organización y adaptarse al nuevo panorama competitivo que se caracteriza por la dinámica de una economía globalizada y un avance tecnológico vertiginoso.

Por tanto, compatibilizar la gestión de la innovación con la estrategia global de la empresa puede representar un arma estratégica difícil de imitar por sus competidores (Arzola y Mejías, 2007). En tal sentido, para implementar estrategias de innovación, es necesario que todos los actores estén involucrados y motivados para su ejecución de forma que sea un objetivo compartido en la cotidianidad de las funciones de la organización.

Principios del plan de alineamiento estratégico

Coherencia entre estrategia y operación

El reto de desplegar la estrategia, es decir, lograr que llegue a ser realidad, es una fase compleja en la que se unen la necesidad de comunicar de una manera efectiva la estrategia, con la de implicar a los siguientes niveles en el desarrollo del despliegue y la de llegar hasta las acciones mediante proyectos concretos con el uso de indicadores medibles.

La información obtenida del análisis y las herramientas de alineación que se implementen facilitarán a la empresa la traducción de la estrategia del negocio al plano operativo y su despliegue (horizontal y verticalmente) en toda la organización a fin de que pueda alcanzar la ventaja competitiva esperada en todas las áreas y departamentos de la compañía.

Participación de todas las áreas

Asimismo, es relevante destacar que los colaboradores deben tener claro su rol y el impacto que causan las actividades que realizan. Para tal efecto, las áreas de la organización deben participar activamente y en conjunto con el fin de que se puedan tomar decisiones acertadas que contribuyan eficaz y eficientemente con los lineamientos de la propuesta de valor.

Ante un nuevo escenario en el que la innovación se convierte en un referente competitivo, el diseño de estrategias de innovación de estas empresas deberá tornarse en un proceso participativo, que permita trazar una línea de propósitos en común que facilite el desarrollo de ideas novedosas y lograr el compromiso de todos los involucrados, desde los altos ejecutivos hasta los operarios, ya que las inversiones en actividades innovadoras conlleva altos niveles de riesgos, y los resultado solo se observan a largo plazo.

Orientación al aprendizaje

La visión moderna del control de gestión asume una labor proactiva de hacer que la estrategia ocurra y de encauzar el aprendizaje para no volver a cometer los mismos errores. Es menos auditoría y más gestión.

En cada proyecto se incorpora permanentemente el enfoque de prueba y error, por medio del trabajo colaborativo con servicios públicos y actores del ecosistema de innovación. La innovación requiere un entorno que permita experimentar, cambiar o desechar soluciones antes de su escalamiento.

Fases para elaborar el plan

Fase 1. Diagnóstico estratégico y exploración institucional

El modelo básico de direccionamiento estratégico para la innovación debe iniciar con el diagnóstico preliminar, este debe contener según Aguirre (2015) el análisis e identificación de los diferentes activos estratégicos que posee el sistema (organizacional, regional o sectorial), a nivel de recursos humanos, recursos físicos, tangibles e intangibles y conocimientos que prevalecen; de esta manera se pueden identificar las tecnologías que se poseen y a su vez las capacidades de innovación.

Al iniciar un proyecto de innovación pública, es necesario conocer el contexto institucional a fin de delimitar el alcance del problema inicial a abordar y conocer la factibilidad de iniciar un proyecto. Para ello, se realizan actividades que permiten profundizar en la estrategia institucional y las capacidades existentes para elaborar un plan de trabajo.

• Identificación y priorización de problemas.
• Definición de un problema inicial y su alcance.
• Identificación de actores relevantes.

También resulta fundamental que dentro del alineamiento estratégico se realice un análisis que permita distinguir los puntos críticos que impactan en la alineación de la estrategia del negocio con los subsistemas, la estructura organizacional, los procesos, la cultura organizacional, las habilidades de los colaboradores y la tecnología.

En esta fase se deben revisar los cambios políticos, económicos y tecnológicos que pueden llevar a la organización a enfrentar desafíos importantes en el funcionamiento de ellas, de modo que es de suma relevancia abordar de manera constante este tema si se quiere lograr mejores rendimientos en los resultados de ella.

Fase 2. Definición de la dirección estratégica

El direccionamiento estratégico se define como el arte y la ciencia gerencial de formular, implantar y evaluar las estrategias en el corto, mediano y largo plazo para lograr los objetivos organizacionales. Este proceso permite estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el análisis de las capacidades internas de la organización.

Conforme a este propósito, la dirección estratégica centra sus esfuerzos en integrar los planes de actuación de cada área funcional de la organización con los factores externos que confluyen en ella para obtener el éxito empresarial.

Asimismo, se debe tener en cuenta la elección de los estrategas, los principios, las metas, los objetivos, las competencias organizacionales, la formulación de proyectos y planes de acción, al igual que la difusión de la cultura corporativa y la manera de ejecutar las estrategias previstas (Serna, 2013).

La planificación estratégica puede ser definida como el proceso de decidir sobre los programas que la organización va a acometer y sobre la cantidad aproximada de recursos que se asignará a cada programa para los siguientes años. La formulación de estrategias se refiere al proceso de decisión sobre las nuevas estrategias, mientras que la planificación estratégica se ocupa de las decisiones necesarias para implantar las estrategias elegidas y hacer que funcionen.

La planificación estratégica también puede entenderse como el proceso que nos indica las acciones a emprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa, y las previsiones e hipótesis sobre el futuro.

Fase 3. Formulación de la estrategia de innovación

Cuando se habla de innovación tecnológica en el mundo empresarial, hay que hacer referencia a las mejoras en productos o servicios que ya existen en el mercado, introducir productos que ofrezcan algún plus o valor agregado, actualizar los sistemas de información, renovar herramientas tecnológicas o maquinarías y equipos que permitan aumentar la productividad en las empresas, la gestión de cambios en organización y administración de las empresas (Riascos et al, 2016).

Schumpeter (1934) fue uno de los primeros autores en mencionar que la innovación tiene lugar cuando se produce la introducción de un nuevo bien o un cambio en su calidad, la introducción de un nuevo método de producción, la apertura de un nuevo mercado, la consecución de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias primas o la creación de una nueva organización de cualquier industria.

De forma similar, el Manual de Oslo (OCDE, 2005) entiende por innovación la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados.

No existe una receta única que proporcione la estrategia adecuada para innovar en las pymes, ya que son muchos los factores internos y externos que influyen en ello. Pero, es importante que la empresa pueda apropiarse de conocimientos y competencias, asimilar tecnologías y crear un ambiente que propicie la generación y acumulación de conocimientos, lo que eventualmente llevará a cambios e innovaciones (Díaz, 2019).

Las empresas no pueden confiar únicamente en sus capacidades internas para ser innovadoras, sino que los responsables de las pymes deben reconocer enfoques modernos para la creación de estrategias de cooperación en el entorno competitivo (Velázquez, Cruz y Vargas, 2018).

Por esta razón, Contreras (2013) ha considerado que la innovación requiere que las personas encargadas de tomar las decisiones tengan claro qué clase de estrategias van a utilizar y cómo las van a adecuar a las distintas alternativas que se van a presentar en la medida en que van creciendo o posicionándose en el mercado.

Fase 4. Investigación del problema

Esta fase permite profundizar en el problema, descubriendo sus causas y efectos desde una perspectiva divergente e involucrando diferentes actores. Así es posible identificar la necesidad de transformación, definir los hallazgos más relevantes, las necesidades y expectativas usuarias, y con ello, se plantea el desafío de innovación a resolver.

• Plan de investigación.
• Análisis de la experiencia usuaria.
• Análisis de referentes.
• Definición de atributos deseables y desafíos de innovación.

La investigación en la educación superior ha proporcionado nuevas perspectivas y recomendaciones para la gestión de las instituciones de educación superior, es así como hoy en día la revisión de los instrumentos de gestión de las organizaciones, como son los planes generales y sectoriales de las universidades son de suma importancia para ver los impactos en los resultados de ella y ajustar y validar nuevas propuestas metodológicas para la institución.

Fase 5. Ideación de soluciones

Esta fase consiste en la búsqueda de ideas nuevas o mejoradas que permitan responder al desafío de innovación. Inicialmente, se busca la mayor cantidad de ideas para poner a prueba con personas usuarias a través de prototipos, es decir, versiones preliminares simples, concretas y baratas, que permitan experimentar, cambiarlas o desecharlas previo a su escalamiento.

• Ideación de soluciones sin restricciones.
• Prototipar y testear ideas de solución en baja, media o alta resolución.
• Integración de las soluciones para una experiencia usuaria ideal.
• Análisis y selección de soluciones para pilotaje.

La creatividad requiere espacio para poner en práctica las ideas de la gente y una comunicación interna y externa que sirva de soporte para poder intercambiar inquietudes, discutir mejores soluciones o mejorar la propuesta ya establecida.

Fase 6. Desarrollo y evaluación del piloto

Una vez validadas las ideas en la etapa anterior, se desarrollan versiones más avanzadas que permitan ponerlas a prueba en contextos reales y controlados, con el objetivo de obtener evidencia acerca de los resultados esperados y orientar el escalamiento posterior con base en los aprendizajes generados.

• Diseño y ejecución del pilotaje y su evaluación.
• Ajustes a las soluciones según los resultados obtenidos en pilotaje.
• Elaboración del plano del servicio que integra las soluciones.
• Fichas y discursos de presentación de soluciones.

En la medida en que las ideas se someten a prueba, la organización puede valorar su potencial de adopción y escalamiento. Luego se priorizan ideas según diversos criterios, considerando su potencial de adopción y escalamiento.

Fase 7. Implementación y escalamiento

El conjunto de soluciones son implementadas en su versión definitiva y de forma integrada, considerando los resultados del pilotaje. Esta fase requiere de un alineamiento estratégico y operativo bajo un liderazgo que promueva la transformación organizacional, la difusión efectiva y la eventual replicabilidad de las soluciones de innovación.

• Diseño y ejecución del plan de implementación.
• Definición detallada de procesos, roles y responsabilidades para la operación.
• Ejecución de un plan de métricas y monitoreo de las soluciones.

Alineamos la estructura y planificamos las necesidades de talento organizativo con la estrategia para garantizar agilidad y facilitar la transformación del modelo de negocio ante cambios necesarios en el modelo operativo, en el modelo comercial, necesidades de crecimiento o decrecimiento orgánico, fusiones, integraciones y adquisiciones.

Una estructura organizativa alineada con las necesidades del negocio permite que la empresa sea más ágil, eficiente y orientada al futuro, impulsando su crecimiento, sostenibilidad y éxito en un entorno cambiante.

Despliegue de la estrategia en objetivos y proyectos

En el ejercicio de la planeación, las organizaciones proyectan escenarios futuros esperados, estos escenarios cuentan con metas que en el alcance de estas se evidenciaran mejoras no solo económicas, sino también de sus relaciones y concepciones propias como organización parte de un sistema más grande de stakeholders.

Es en el nivel de portafolios y proyectos donde se debe ver desplegada la estrategia, pues la factibilidad se materializa en cada uno de los proyectos que se llevan a cabo en el portafolio; el desarrollo de una estrategia fundamentada y factible que es desplegada en los portafolios y proyecto.

La claridad en la estrategia contempla al ser y hacer de la empresa, desplegando luego las metas específicas, factibles, medibles y dentro del tiempo determinado a ser cumplidas. Estas metas permitirán, a nivel operacional, definir las acciones y métricas que van en consonancia con la estrategia genérica de la empresa.

El alineamiento estratégico debe conectar cuatro niveles:

1. Dirección institucional: visión, misión, valores, prioridades y propuesta de valor.
2. Objetivos estratégicos: resultados específicos que expresan lo que la organización desea alcanzar.
3. Portafolio de iniciativas: programas, proyectos y acciones priorizadas según su contribución estratégica.
4. Operación: procesos, responsabilidades, recursos, indicadores y actividades de ejecución.

Indicadores para controlar la innovación

Construcción de indicadores a partir de objetivos

Para la definición de los objetivos suele utilizarse técnicas como la SMART, Balanced Scorecard, el Marco Lógico (LFA), la visión y la misión, así como análisis del macro y micro entorno suman a la creación de los objetivos.

Cuando se tengan claros los objetivos, se comenzará a establecer las métricas que determinan la salud de cada objetivo a lo largo del periodo de planificación.

Controlar la gestión no es solo monitorear lo que está pasando, sino también asegurarse de que pase lo correcto. Con un proceso de personalización de objetivos, indicadores y metas a todas las personas se logra el alineamiento estratégico.

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gestión que permite a las empresas desarrollar las etapas del proceso administrativo en forma alineada y congruente al plan estratégico de la organización, involucrando los activos tangibles e intangibles y así lograr la efectividad de los recursos y de los objetivos estratégicos.

La perspectiva financiera hace referencia al rendimiento sobre la inversión de los accionistas, a la distribución y control de los presupuestos de costos y gastos, al incremento de las ventas que garanticen los recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia empresarial.

La perspectiva de clientes contempla aquellas estrategias que fortalezcan la fidelidad de los clientes, el incremento en la participación en el mercado, la obtención de nuevos clientes, la innovación de nuevos productos y otras actividades que permitan la satisfacción de los clientes.

La perspectiva de procesos internos se basa en un enfoque a procesos, entendiendo que se tiene una entrada, un proceso y una salida. Si se complementa con un diagrama de procesos principales y secundarios; facilitara la integración de las diferentes áreas.

La perspectiva de innovación y aprendizaje hace mucho énfasis al recurso humano de la organización, incrementando sus competencias y habilidades con cursos de capacitación, incrementando la innovación y mayor involucramiento es la estrategia empresarial mediante un sistema de incentivos por productividad y un adecuado clima laboral.

Indicadores estratégicos y operativos

Los indicadores deben mostrar tanto el avance de los resultados como la capacidad de la organización para ejecutar la estrategia. Entre los aspectos que pueden observarse se encuentran los siguientes:

• Alineamiento Estratégico: desarrollo de las iniciativas adecuadas en el momento adecuado.
• Excelencia Organizacional: entrega de proyectos, productos y servicios exitosos. Desarrollo de las actividades necesarias para el cambio.
• Excelencia Operacional: eficiencia en gestión de proyectos.

Los indicadores también deben permitir evaluar la selección de iniciativas, el uso de recursos, el desempeño del portafolio, la adopción de las soluciones, la experiencia de las personas usuarias y la sostenibilidad de los cambios implementados.

Gestión del portafolio de innovación

El modelo para la gestión de iniciativas fue elaborado en una solución PPMS, pues posibilita definir los objetivos estratégicos y crear un sistema de evaluación para alcanzar el alineamiento, selección y priorización de las iniciativas que vayan siendo registradas.

Es decir, en función de esta evaluación, aquellas con una puntuación por encima de ciertos criterios podrá convertirse en un caso de negocio o un proyecto, logrando así un mejor aprovechamiento de recursos, mejor valoración de esfuerzo, mejor desempeño del portafolio y una mayor probabilidad de éxito de lograr la meta definida.

La PMO tiene una importante misión dentro del contexto de estrategia organizacional. Contar con una PMO en una empresa permite aminorar las fallas de proyectos, aumentar los proyectos exitosos, reducir los sobrecostos y aprovechar de mejor manera las oportunidades presentes en el mercado y los recursos de la propia empresa.

El segmento de estructura mencionado, contempla los conceptos de lograr la organización de la estructura y los procesos. Este pone a la PMO como soporte y guía para los proyectos que están dentro del portafolio, coordinando, planificando y controlando en función de mejorar el desempeño de los proyectos.

En consecuencia, una PMO que formaliza los procesos de dirección de proyectos, impacta significativamente en el desempeño del portafolio, pues proporciona una estructura, secuencia y claridad para la gestión de todos los proyectos en la empresa.

Personas, estructura y valores

Personas y talento

De acuerdo a lo expuesto línea arriba, está claro que las personas están como parte principal para lograr los objetivos; por ello, su desarrollo está directamente relacionado con el éxito de los proyectos y en el largo plazo con la consecución de los objetivos trazados.

Los estudios realizados por el PMI, determinaron que existen tres conjuntos de habilidades clave que los directores de proyectos tienen que desarrollar:

• Gestión técnica de proyectos: conocimientos, habilidades y competencias de técnicas de gestión de proyectos y portafolios.
• Liderazgo: desarrollo de competencias como la motivación, comunicación y la resolución de conflictos que permiten alcanzar los objetivos del negocio.
• Gestión estratégica y de negocios: conocimiento, experiencia y visión del negocio. Entender la cadena de valor de la empresa y saber la mejor manera de encajarla en el sistema de valor general.

Si bien las habilidades de dirección técnica de proyectos son esenciales para la dirección de portafolios, programas y proyectos, las investigaciones del PMI indican que no son suficientes en el mercado global actual cada vez más complicado y competitivo.

Las organizaciones están buscando habilidades adicionales de liderazgo e inteligencia de negocios. Para ser los más eficaces, los directores de proyecto necesitan contar con un equilibrio de estos tres conjuntos de habilidades.

En adición, como impacto de la denominada Cuarta Revolución Industrial, toma más fuerza que los directores de proyectos también comiencen a preguntarse sobre su coeficiente tecnológico de dirección de proyectos (PMTQ).

Estructura y procesos

También resulta fundamental que dentro del alineamiento estratégico se realice un análisis que permita distinguir los puntos críticos que impactan en la alineación de la estrategia del negocio con los subsistemas, la estructura organizacional, los procesos, la cultura organizacional, las habilidades de los colaboradores y la tecnología.

La estructura debe facilitar la coordinación entre las unidades, la priorización de iniciativas, la asignación de recursos, la toma de decisiones y la transferencia de aprendizajes. Una estructura desalineada puede producir duplicidades, lentitud, conflictos de responsabilidad y resistencia al cambio.

Si no se alinea la estructura con la transformación y las necesidades actuales y futuras de talento, la empresa enfrentará ineficiencias, pérdida de competitividad y resistencia al cambio.

Valores y cultura de innovación

En este sentido, los valores, estructuras y personas deben conversar de forma que el triángulo del talento sea parte de las personas, una PMO estratégica e indicadores estratégicos sean parte de la estructura, y como parte de los valores se encuentre la innovación.

En tal sentido, para implementar estrategias de innovación, es necesario que todos los actores estén involucrados y motivados para su ejecución de forma que sea un objetivo compartido en la cotidianidad de las funciones de la organización, ya que depende de múltiples elementos.

Estos elementos van principalmente desde la disposición de la alta gerencia a crear una cultura de innovación, la formación del talento humano, los recursos para la generación de estas innovaciones, el espacio para poner en práctica la creatividad de la gente y la comunicación interna y externa.

Ámbitos de aplicación de las soluciones innovadoras

Para transformar los servicios públicos es necesario generar soluciones innovadoras desde diversos ámbitos que, en conjunto, permitan la sostenibilidad de los cambios. Los proyectos del Laboratorio de Gobierno consideran cuatro ámbitos de innovación que contienen 12 tipos de soluciones.

Estrategia

Son soluciones que contribuyen al alineamiento estratégico de los equipos de los servicios públicos, facilitan la colaboración formal con otras entidades públicas, privadas y de la sociedad civil, o que requieren cambios jurídicos, administrativos o financieros para su implementación.

• Lineamientos Institucionales.
• Redes de colaboración.
• Normativa.

Servicio

Son soluciones para desarrollar productos o servicios que agreguen valor y mejoren la experiencia usuaria, considerando intervenciones para el uso de lenguaje claro y para promover cambios de comportamiento que beneficien a las personas.

• Propuesta de Valor.
• Modelo de Atención.
• Comunicaciones.
• Comportamiento de usuarios.

Operación

Son soluciones para el diseño o rediseño de procesos internos que permitan una gestión más eficaz y eficiente de los servicios públicos, acompañados de innovaciones con base tecnológica y que consideren la gestión y el uso de datos.

• Procesos.
• Tecnología.
• Gestión y uso de datos.

Organización

Son soluciones que consideran cambios en las estructuras organizacionales para soportar nuevas prácticas, junto con el desarrollo de nuevos roles y competencias que permitan a los servicios adaptarse a las expectativas de las personas usuarias.

• Diseño organizacional.
• Roles y Competencias.

Alineamiento institucional y sectorial

En una universidad, el alineamiento debe conectar el Plan de Desarrollo Corporativo con los planes de las Facultades, Departamentos y Escuelas. Para lograr el alineamiento de los planes de las distintas unidades (Facultades, Departamentos, Escuelas) al Plan de Desarrollo Corporativo se adoptó en forma exitosa un modelo propuesto por el estamento directivo de la universidad.

La situación de la Universidad del Bio Bio, ubicada en Concepción (Chile) es tomada como caso de estudio. A través de una metodología cualitativa y estructurada, tanto de aplicación del conocimiento de las temáticas, como participativa en la confección y retroalimentación de dichos planes, se evidencia que existen distintos estados de avances de estos procesos de planificación estratégica.

Este desnivel de avance afecta la rapidez del logro del alineamiento sectorial al institucional. La situación muestra que la coordinación entre unidades no depende únicamente de la existencia de un plan institucional, sino también de la capacidad de cada unidad para interpretar, desplegar y revisar sus propios objetivos.

En cuanto a los elementos alineados con la estrategia institucional, el alineamiento de los factores y elementos que integran los sistemas que permiten la gestión de una universidad juega un papel importante en el logro de la implantación de la estrategia definida.

• Presupuesto anual.
• Gestión de la calidad.
• Política de personal.
• Sistemas de seguimiento.
• Sistemas de información.
• Gestión por procesos.
• Responsabilidad social corporativa.

Una vez terminada la etapa de la Formulación de la Estrategia, se debe llevar a cabo el Despliegue, en la que los distintos ámbitos de la universidad trabajen en desarrollar su propia Estrategia, que sea totalmente coherente y alineada con la institucional.

Uso de tecnología para el alineamiento

El marco del alineamiento estratégico, así como cada una de las actividades que realiza la empresa, se soporta y mejora su respuesta gracias al avance de las tecnologías de información y comunicación, esto también impactando en la toma de decisiones.

Dentro de la estructura también se contempla el adecuado uso de las TICs, que propiamente para la gestión de proyectos y portafolios se tienen los Sistemas de Información de Gestión de Proyectos (PMIS) y los Sistemas de Información de Gestión de Portafolios y Proyectos (PPMIS).

La mención de las TICs resalta en ese punto, pues es gracias a los PPMIS o también PPMS (Software de Gestión de Portafolios y Proyectos) que los puntos antes desarrollados convergen para ser tratados como información en la toma de decisiones de alineamiento estratégico y gestión de proyectos.

Los sistemas de información deben facilitar la definición de objetivos estratégicos, la evaluación y priorización de iniciativas, el seguimiento de indicadores, la asignación de responsables y la consolidación de información para la toma de decisiones.

Obstáculos frecuentes y formas de abordarlos

Desconexión entre unidades

Las barreras más típicas de encontrar son situaciones donde las estrategias de las unidades de negocios se desarrollan y aprueban de manera independiente, sin la guía de una perspectiva, observándose de esta manera, una falta de integración entre las unidades de negocios.

Para reducir esta desconexión, las unidades deben participar en la interpretación de la estrategia institucional, establecer objetivos compatibles y compartir mecanismos de seguimiento, planificación y retroalimentación.

Unidades de soporte orientadas solo al costo

Las barreras que se pueden encontrar son que a las unidades de soporte se les trata como “centros de gastos discrecionales” con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios y la compañía.

El alineamiento exige que las unidades de soporte tengan una estrategia que mejora el desempeño de las estrategias de la organización y las unidades de negocios.

Desconocimiento de la estrategia

La mayoría de los empleados no conocen o no entienden la estrategia. Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempeño táctico y local y no en los objetivos estratégicos.

Ahora, lo que tenemos que evitar es que esa estrategia se quede arriba en manos de unos pocos y que el resto simplemente se lave las manos. Muy distinto es un equipo en el que todos saben qué deben hacer para ganar y cómo jugar sincronizadamente.

Desalineación de talento y estructura

Una estructura organizativa alineada con las necesidades del negocio permite que la empresa sea más ágil, eficiente y orientada al futuro, impulsando su crecimiento, sostenibilidad y éxito en un entorno cambiante.

Si no se alinea la estructura con la transformación y las necesidades actuales y futuras de talento, la empresa enfrentará ineficiencias, pérdida de competitividad y resistencia al cambio.

Falta de respaldo directivo

En el 44% de iniciativas estratégicas que resultan ser infructuosas debido a que no están alineadas a los objetivos organizacionales. Estas iniciativas que podrían entenderse como proyectos sin alineamiento estratégico, en la mayoría de situaciones no cuentan con el respaldo de la dirección.

Como muestra de la importancia de que un proyecto esté alineado, estos tienen un mayor porcentaje de éxito que los no alineados en una relación de 71% y 48% (este porcentaje no cumple necesariamente el impacto deseado del proyecto).

Lista de verificación del plan

La siguiente lista permite revisar si el plan de alineamiento estratégico para la innovación está conectado con la gestión cotidiana:

• La visión, la misión y los valores están definidos y comunicados.
• Los objetivos de innovación se relacionan con los objetivos institucionales.
• Se han identificado los problemas, las oportunidades y los actores relevantes.
• La organización conoce sus recursos, capacidades, tecnologías y activos estratégicos.
• Las iniciativas se evalúan y priorizan según criterios estratégicos.
• Cada iniciativa tiene responsables, recursos, plazos e indicadores.
• Las personas cuentan con competencias técnicas, de liderazgo y de negocio.
• La PMO o estructura equivalente conecta la estrategia con el portafolio.
• Los procesos permiten experimentar, pilotar, ajustar y escalar soluciones.
• El presupuesto, la política de personal, la calidad y los sistemas de información apoyan la estrategia.
• Los indicadores se revisan periódicamente y generan acciones correctivas.
• Los aprendizajes de los proyectos se incorporan a la organización.

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