La metodología del cuadro de mando integral (CMI) o balanced scorecard (BSC) es un gran aliado para los directivos y responsables de la toma de decisiones que necesitan establecer objetivos ambiciosos para sus equipos y empresas.
Desde cuatro perspectivas, es posible proyectar los principales indicadores a seguir y anticiparse a los problemas antes de que se vuelvan críticos.
Con 8.000 empleados, Transports Metropolitans de Barcelona (TMB) es el principal operador público de transportes de la Ciudad Condal, y gestiona la mayoría de líneas de metro y autobús en el área metropolitana, que incluye, además de la capital, otros 11 municipios.
En su compromiso por garantizar la gestión eficiente y segura de la movilidad de los ciudadanos del área metropolitana de Barcelona, TMB utiliza una infraestructura TI basada en Active Directory (AD), que constituye “la pieza fundamental para el acceso a los sistemas de información. Desde AD se gestionan todos los permisos de acceso tanto a los sistemas como a los recursos compartidos”, explica Juan José Del Río Estévez, encargado de la monitorización y administración de sistemas de TMB.
Qué es el cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral, también conocido como balance scorecard, es una herramienta de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a traducir la visión y la estrategia en acciones concretas.
Proporciona un marco completo para medir el rendimiento en varias áreas clave y permite a los líderes y directivos seguir los avances hacia los objetivos estratégicos.
A diferencia del dashboard, o cuadro de mando operativo, el cuadro de mando integral tiene un enfoque estratégico.
El enfoque del cuadro de mando integral permite mantener la alineación necesaria entre los objetivos planteados y las medidas propuestas, facilita el seguimiento y logra que, no sólo la cadena de suministro, sino toda la organización, avancen hacia la excelencia.
Los indicadores son el inicio de un cambio necesario, ya que sólo a través de su monitorización se puede alcanzar la comprensión que precede a la transformación y la evolución.
A diferencia de las medidas financieras tradicionales, como las ventas y los beneficios, el cuadro de mando integral tiene en cuenta otros aspectos igualmente importantes para el éxito de una empresa.
Esto incluye perspectivas adicionales como las perspectivas de los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento de la organización, pero también las métricas financieras.
La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas que observan a la organización desde diferentes puntos, logrando un balance y equilibrio en la misma.
Adaptación del CMI a una empresa pública de transporte
Dependiendo de la naturaleza de la organización el Cuadro de Mando Integral se puede adaptar para reflejar las diferencias con que cuente la empresa.
En el sector público y sin fines de lucro, sin embargo, se tienen diferentes motivaciones.
El objetivo final de una organización sin fines de lucro es proporcionar los mejores servicios que pueda.
Para estas organizaciones, es común cambiar las perspectivas de Cliente y Finanzas para que el Cliente esté en la cima.
Su financiación (financiera) les permite ayudar a las personas (cliente).
Perspectiva de gobernabilidad
Los proyectos, planes de mejoramiento y políticas públicas no siempre nacen del interés de los gobernantes, aquí la influencia de los stakeholders se vuelve muy importante, pues en muchas ocasiones las entidades públicas y sin fines de lucro deberán tener mucho más en cuenta las necesidades de distintos grupos de interés.
Perspectiva del marco legal
Como es evidente, las entidades públicas y sin ánimo de lucro deben enmarcar todas sus actuaciones dentro del marco legal vigente.
En el caso de TMB, el CMI puede integrar la calidad y seguridad del servicio, las necesidades de los viajeros, la eficiencia operativa, la sostenibilidad, la gestión de las personas, la infraestructura tecnológica y el cumplimiento normativo.
Las cuatro perspectivas principales
Perspectiva financiera
Mide el rendimiento financiero de una organización y evalúa si las estrategias adoptadas están generando resultados económicos positivos.
Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una prioridad.
Por lo tanto, para estas entidades la perspectiva más importante involucra los objetivos financieros.
Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la empresa puede incluirse en esta perspectiva.
En una empresa pública de transporte, esta perspectiva puede relacionarse con el control de los costes de mantenimiento, la optimización del consumo energético, el uso eficiente de los recursos y la sostenibilidad económica del servicio.
Perspectiva del cliente y de la ciudadanía
Se centra en las necesidades y expectativas de los clientes, ayudando a las empresas a comprender si están aportando valor y satisfacción a sus clientes.
En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y el tipo de cliente (caracterización) hacia el cual se va a dirigir el producto o servicio de la compañía.
En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para la fidelización de clientes y la adquisición de clientes futuros, los cuales permitan a la organización generar utilidades.
Para TMB, el cliente puede entenderse como el conjunto de personas usuarias del metro y del autobús, así como la ciudadanía del área metropolitana que depende de una movilidad segura, accesible, puntual y sostenible.
Perspectiva de los procesos internos
Evalúa los procesos operativos y la eficacia con que la organización los lleva a cabo.
Esto incluye la identificación de oportunidades de mejora y la optimización de los procesos de trabajo para aumentar la productividad.
Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de negocio particular de cada empresa, de manera que los indicadores son específicos a cada organización.
En TMB, los procesos internos abarcan la operación del metro y del autobús, el mantenimiento de la flota, la gestión de incidencias, la seguridad, la atención al viajero, la administración de accesos y la elaboración de información para la dirección.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Aquí se considera el capital humano (¡las personas!), la alineación cultural, las habilidades de los empleados y los recursos tecnológicos necesarios para impulsar la innovación y el crecimiento a largo plazo.
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles.
En TMB, esta perspectiva puede incluir la capacitación de los empleados, la mejora de las competencias técnicas, la cultura de seguridad, la innovación, la disponibilidad de sistemas de información y la capacidad de los equipos para trabajar con datos.
| Perspectiva | Enfoque en TMB |
|---|---|
| Financiera | Costes, consumo energético, eficiencia de los recursos y sostenibilidad económica |
| Cliente | Calidad, seguridad, accesibilidad, satisfacción y valor para la ciudadanía |
| Procesos internos | Operación, mantenimiento, fiabilidad, gestión de incidencias y seguridad |
| Aprendizaje y crecimiento | Personas, competencias, innovación, cultura y recursos tecnológicos |
| Gobernabilidad | Necesidades de los stakeholders, políticas públicas y responsabilidad institucional |
| Marco legal | Cumplimiento del marco legal vigente |
Definición de objetivos estratégicos
El siguiente paso en la creación de un Cuadro de Mando Integral es elegir los objetivos estratégicos para cada perspectiva.
Hasta ahora se han tratado conceptos amplios y vagos.
En este punto es en donde todo se comienza a materializar en objetivos concretos.
Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos estratégicos.
Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su organización, esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los mismos objetivos que otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma industria.
Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).
Por ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no concentrados sólo en algunas de ellas.
Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o significado completo de lo que se persigue.
Lo que es más importante, como hemos mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía con las metas globales de su organización.
Mapa estratégico y relaciones causa-efecto
La idea principal de un mapa estratégico es que cada objetivo estratégico en su Cuadro de Mando Integral está representado por una forma, generalmente ovalada.
Muy raramente hay más de 20 objetivos.
Estos óvalos - objetivos se agrupan en perspectivas como: Financiera o Aprendizaje y crecimiento.
Cada organización es diferente, pero la mayoría de los mapas estratégicos tienen cuatro perspectivas, y con frecuencia son similares a las que se muestran abajo.
La mayoría de mapas estratégicos incluyen flechas entre los objetivos para mostrar su relación de causa y efecto.
Estas relaciones causales son fundamentales en el cuadro de mando integral.
Un negocio en mejor funcionamiento cuida mejor a sus clientes (Cliente) y los clientes felices compran más de lo que usted está vendiendo (Financiero).
La gran mayoría de las palancas que los ejecutivos pueden accionar en una organización no contribuyen directamente al resultado final.
Sabemos que es importante tener empleados felices y una infraestructura actualizada, pero es difícil ver cómo esos objetivos se incorporan a los objetivos finales de la entidad.
En el caso de TMB, una cadena causal puede comenzar con la capacitación del personal y la disponibilidad de sistemas fiables, continuar con una mejor gestión del mantenimiento y de la operación, traducirse en mayor seguridad y calidad del servicio y terminar en una mejor experiencia para la ciudadanía.
Algunos mapas estratégicos tienen temas o líneas estratégicas.
Estos representan los tres o cuatro enfoques estratégicos generales de su organización.
Los temas agrupan verticalmente los objetivos relacionados en todo su mapa estratégico.
A diferencia de las perspectivas, los temas son muy específicos para su organización.
Algunas organizaciones encuentran útil mostrar los temas en su mapa estratégico.
Otras piensan que los temas agregan una complejidad innecesaria.
Cada organización es diferente, y no hay una manera única de hacer un Mapa Estratégico.
Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones ponen la perspectiva financiera en la cima porque su objetivo final es generar utilidades.
En el sector público y sin fines de lucro, sin embargo, se tienen diferentes motivaciones.
Lo que es importante recordar es que su mapa estratégico debe reflejar su estrategia organizacional real.
Indicadores clave de desempeño para TMB
A diferencia del dashboard, o cuadro de mando operativo, el cuadro de mando integral tiene un enfoque estratégico.
En su implementación es fundamental la tarea de definición de indicadores, los llamados KPIs (key performance indicators, indicadores clave de gestión).
Los indicadores de gestión técnica y económica del mantenimiento de una flota de transporte urbano tienen como misión la evaluación del estado del mantenimiento y la ayuda para la toma de decisiones con el objetivo final de una mejora continua del proceso.
Para la definición de los indicadores hay que tener en cuenta toda la normativa vigente en cuanto a mantenimiento, a calidad, impacto medioambiental, confort de servicio, etc.
Este cuadro de mando integral se propone como una herramienta básica para que los responsables de mantenimiento de flotas de transporte urbano evalúen la eficiencia y la eficacia de los procesos de mantenimiento y se utilizarán como base para un proceso de benchmarking futuro para este tipo de empresas.
Indicadores financieros y económicos
El mantenimiento es uno de los mayores gastos en las empresas de transporte urbano, junto con los costes de combustible (o energía) y el coste de los conductores (personal) [1], pero es el controlable porque los costes de combustible y mano de obra dependen, en parte, de factores externos a la propia empresa (volatilidad de los precios del crudo, impuestos, políticas de personal y salarios, etc.).
Una política de mantenimiento adecuada, incluyendo sus procesos de gestión, planificación y optimización del mantenimiento, programación y ejecución del trabajo, puede llevar a reducir costes, mejorar la efectividad del vehículo, su fiabilidad y rendimiento.
Costes de mantenimiento.
Costes de combustible o energía.
Consumo de energía kWh/km por tipología de propulsión (Diesel, GNC, Híbrido, Eléctrico).
Coste de mantenimiento por vehículo.
Coste de mantenimiento por kilómetro.
Rendimiento de la inversión.
Desviación presupuestaria.
Indicadores de clientes y calidad del servicio
La perspectiva del cliente se centra en las necesidades y expectativas de los clientes, ayudando a las empresas a comprender si están aportando valor y satisfacción a sus clientes.
Satisfacción de los clientes.
Tiempo de respuesta del servicio de asistencia.
Número y evolución de reclamaciones.
Accesibilidad del servicio.
Confort.
Seguridad.
Impacto ambiental percibido por la ciudadanía.
Norma UNE-EN 13816 “Transporte. Logística y servicios. Transporte público de pasajeros. De los ocho “criterios de calidad”, los tres últimos están relacionados con mantenimiento de los vehículos (confort, seguridad e impacto ambiental).
Indicadores de procesos internos y mantenimiento
Atendiendo a la responsabilidad de garantizar que la flota urbana logre el rendimiento esperado, la gestión del mantenimiento requiere un sistema para el seguimiento de los resultados [2-5].
La medida del rendimiento del mantenimiento es, de hecho, un requisito esencial para cualquier industria de hoy.
Una política de mantenimiento adecuada puede mejorar la efectividad del vehículo, su fiabilidad y rendimiento.
Disponibilidad de la flota.
Fiabilidad de los vehículos.
MTTR (tiempo medio de reparación) por modelos de vehículos si es posible.
Retraso del mantenimiento.
Tiempo medio de reparación.
Número de averías.
Porcentaje de mantenimiento preventivo.
Porcentaje de mantenimiento correctivo.
Edad óptima de renovación de flota.
Rendimiento de los procesos de mantenimiento.
Emisiones de CO2 totales y por tipología de propulsión.
Indicadores de aprendizaje, crecimiento y tecnología
Para impulsar la innovación y el crecimiento, Tech Solutions puede invertir en el desarrollo de las capacidades de los empleados, la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías y la creación de una cultura de aprendizaje continuo.
Algunos ejemplos de indicadores son el número de cursos de formación impartidos, el tiempo medio que se tarda en actualizar las competencias y el número de patentes registradas.
En TMB, este enfoque puede trasladarse a la capacitación técnica, la seguridad, la gestión de sistemas de información, la innovación aplicada al transporte y la mejora de las capacidades de análisis.
Número de cursos de formación impartidos.
Tiempo medio que se tarda en actualizar las competencias.
Horas de formación por empleado.
Disponibilidad de los recursos tecnológicos.
Número de iniciativas de innovación.
Grado de adopción de nuevas herramientas.
Clasificación de los indicadores de mantenimiento
Una vez revisado el “estado del arte” de los indicadores hay que tener claro que los indicadores a seleccionar deben permitir la cuantificación del proceso de mantenimiento a evaluar, el control y evaluación de su estado y por último debe facilitar la toma de decisiones para la optimización de dicho proceso.
Estructurales o de empresa. Son los indicadores generales referentes a las características generales de la flota que es necesario tener en cuenta para evaluar los indicadores básicos y avanzados.
Es decir, condicionan al Departamento de Mantenimiento.
Básicos. Para el seguimiento de la gestión técnica y económica del mantenimiento de la flota.
Es decir, evalúan la ejecución de mantenimiento.
Avanzados. Para el seguimiento de la gestión técnica y económica para las flotas que dispongan de mayor facilidad de obtención de los datos.
| Tipo de indicador | Función |
|---|---|
| Estructurales o de empresa | Características generales de la flota que condicionan al Departamento de Mantenimiento |
| Básicos | Seguimiento de la gestión técnica y económica del mantenimiento de la flota |
| Avanzados | Seguimiento de la gestión técnica y económica para las flotas que dispongan de mayor facilidad de obtención de los datos |
Para los indicadores avanzados, como se ha comentado anteriormente, es necesario disponer de los datos necesarios de forma fácil.
Active Directory como ejemplo de proceso interno y aprendizaje organizativo
En su compromiso por garantizar la gestión eficiente y segura de la movilidad de los ciudadanos del área metropolitana de Barcelona, TMB utiliza una infraestructura TI basada en Active Directory (AD), que constituye “la pieza fundamental para el acceso a los sistemas de información.
Desde AD se gestionan todos los permisos de acceso tanto a los sistemas como a los recursos compartidos”, explica Juan José Del Río Estévez, encargado de la monitorización y administración de sistemas de TMB.
Sin embargo, la entidad necesitaba mejorar la gestión y la seguridad de su solución AD, ya que obligaba a los administradores a dedicar un tiempo excesivo a resolver actividades rutinarias en menoscabo de su productividad.
Se precisaba además disponer de un mayor control sobre dichas actividades mediante la optimización de la gestión de accesos.
Delegación granular de la autoridad administrativa
Para dar respuesta a estas necesidades, los responsables TI de TBM se plantearon la actualización de su Active Directory con una solución que, como explica Del Río Estévez, “fuera capaz de automatizar y simplificar las funciones de gestión más comunes para reducir así el tiempo que dedicaban los administradores a determinadas tareas.
También era necesario tener un control de quién y cuándo se llevaban a cabo los cambios.
Otro aspecto importante era poder delegar las tareas rutinarias para liberar a los administradores de ellas”.
Esta ausencia de un mecanismo para delegar la autoridad de gestión del Active Directory de forma granular obligaba a los usuarios a acceder a él con privilegios de administrador de dominio.
En la práctica esto suponía que muchos usuarios tenían de hecho un nivel de privilegios muy superior al necesario para realizar sus actividades, lo que suponía un riesgo para la seguridad.
Un inconveniente que se veía agravado por la imposibilidad de auditar las actividades de los administradores y, en consecuencia, hacerles responsables de sus acciones a nivel individual.
En definitiva, en TMB llegaron a la conclusión de que necesitaban mejorar la gestión del AD mediante la adopción de una herramienta que les permitiera resolver toda esta problemática.
Dicha herramienta tenía que ser capaz de automatizar diversas tareas habituales, y permitir delegar ciertas actividades de administración en función del rol de cada usuario, asegurándose la confianza a nivel personal a partir de un entorno de auditoria completo.
Como explica Del Río Estévez, en TMB se vio la necesidad de cambiar el aprovisionamiento de usuarios del AD si se quería mejorar el servicio prestado a los empleados y la visibilidad de los datos.
Conscientes de que la forma de trabajar del departamento TI es clave para el funcionamiento óptimo de toda la compañía, se impuso la necesidad de ser más eficientes, optimizar el nivel de control y seguridad, y disponer además de una interfaz personalizada.
Simplificación y auditoría
Tras evaluar las distintas alternativas de gestión de AD disponibles en el mercado, incluidas las de Microsoft, TMB se decantó por Active Roles Server de Dell, ya que, según Juan José Del Río Estévez, proporciona todas las funcionalidades requeridas por la entidad con altos niveles de flexibilidad y una gran sencillez de uso.
En su opinión, “la elección de ActiveRoles Server vino dada por la facilidad que ofrecía para la creación de diferentes perfiles de acceso a Active Directory y la potencia que proporcionaba en la automatización de tareas de manera automática y controlada”.
Más en concreto, la solución de Dell permitía al departamento TI simplificar la gestión diaria del AD incluyendo la gestión de buzones de correo de Exchange, los grupos y los equipos, tanto a través de consola MMC (Microsoft Management Console) como de interfaz Web.
Permite además automatizar la creación de cuentas e impone un modelo estricto de seguridad basado en roles, con capacidades integradas de auditoría y elaboración de informes.
Al poder automatizar muchas tareas de administración del AD con ActiveRoles Server, TMB ha conseguido un ahorro sustancial.
Los administradores ahora dedican muchas menos horas a tareas rutinarias con escaso valor añadido, y esta automatización además ha permitido reducir el riesgo de error.
Por otra parte, esta herramienta posibilita la delegación granular de las responsabilidades de administración y con ella se pueden obtener informes para auditoría, lo que ha mejorado su nivel de seguridad.
“Tras la instalación de ActiveRoles Server hemos descargado de tareas rutinarias a los administradores, lo que les permite que puedan dedicar ese tiempo a tareas con mayor valor añadido.
Por otra parte, hemos dotado de seguridad a los accesos al Active Directory, ya que cada usuario solo puede realizar exclusivamente las tareas que tiene encomendadas, pero sin posibilidad de llevar a cabo otras acciones, ya que se ajusta a los perfiles definidos en la herramienta.
Finalmente disponemos de un control de quién hace qué y cuándo, lo que facilita la resolución de algunos problemas”, explica Del Río Estévez.
Correo electrónico bajo control
Además de ActiveRoles Server, TMB ha adquirido otras dos soluciones de Dell, MessageStats y Reporter, que también han contribuido a reducir la carga de trabajo de TI y a mejorar los procesos de gestión del AD.
“Con MessageStats hemos conseguido reducir la complejidad del análisis y la elaboración de informes del sistema de correo electrónico, ya que el análisis de los datos directamente desde los logs era antes una tarea realmente compleja.
MessageStats nos ofrece información de nuestra infraestructura de correo electrónico de manera sencilla y rápida”.
Y para extraer información de AD de forma sencilla, “Reporter proporciona estadísticas e información de gestión de una manera automática y puntual de todos aquellos parámetros que nos ayudan tanto en la mejora del sistema como en la información presentada a la dirección de TI.”
Con la solución de Dell adoptada por TMB, el departamento TI ha conseguido en definitiva aumentar la productividad de sus profesionales al automatizar diversas tareas de gestión del AD, además de incrementar la seguridad y la fiabilidad del sistema al haber eliminado la probabilidad de error humano ligada a los procesos manuales.
Y todo ello, según Del Río Estévez, “mediante una implementación y puesta en marcha rápida y sin problemas.
Selección y control de los KPIs
El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral es la definición de los indicadores clave de desempeño (KPIs) para todos los objetivos definidos, así como para las iniciativas estratégicas.
Con base en los indicadores definidos para cada objetivo estratégico se puede generar una visualización del Mapa Estratégico que llame la atención sobre los puntos que requieren más atención dentro de la ejecución del plan estratégico.
Para iniciar la selección de indicadores es fundamental haber realizado correctamente todos los pasos anteriormente descritos en este ejemplo.
Se debe realizar una elección de objetivos eficientes que conduzcan al cumplimiento de las metas planteadas.
Una vez se tenga claridad sobre los objetivos de la organización, es necesario seleccionar las iniciativas estratégicas que los ejecutarán, es decir, los planes de acción que pondrán en marcha la estrategia.
Elegir los indicadores precisos no es una tarea sencilla.
Usualmente suelen existir varias opciones de indicadores posibles para los objetivos, las lluvias de ideas son una buena opción para construir un repertorio de indicadores potenciales de modo que se puedan seleccionar los adecuados para los objetivos que pretendan medir.
La selección de indicadores debe basarse en las necesidades reales de la organización.
Para que esta lluvia de ideas otorgue resultados adecuados es necesario que de ella participen no solo los altos mandos de la organización.
Una vez se haya desarrollado la lluvia de ideas es necesario establecer el portafolio real de indicadores de la organización.
Lo ideal es seleccionar entre 2 o 5 indicadores estratégicos por objetivo, no es pertinente seleccionar demasiados indicadores porque su análisis se volverá confuso e ineficiente.
No defina más de 30 medidas (o 1 a 2 medidas por objetivo).
Un error común al aplicar el CMI es controlar demasiadas métricas o indicadores.
Esto puede provocar una sobrecarga de información y dificultar la concentración en lo verdaderamente importante.
Por tanto, lo ideal es elegir entre 2 o 3 indicadores clave para cada equipo.
Uso del CMI para anticipar problemas
Al medir el rendimiento en función de estas cuatro perspectivas, el cuadro de mando integral ofrece una visión equilibrada y completa del rendimiento de una organización, sin centrarse sólo en los aspectos financieros y la mejora de la productividad, por ejemplo.
Esto ayuda a detectar carencias, alinear las actividades cotidianas con los objetivos estratégicos y permite a las organizaciones supervisar los avances a lo largo del tiempo.
Medir los progresos e identificar las carencias
Tiene un formato que facilita la medición del rendimiento a lo largo del tiempo.
Esto permite a las organizaciones identificar áreas de mejora o desviaciones de los objetivos y tomar medidas correctivas para dirigir el progreso en la dirección correcta antes de que sea demasiado tarde.
Gestión proactiva y predicción de problemas
Al supervisar las métricas desde múltiples perspectivas, el CMI ayuda a los directivos a detectar posibles problemas antes de que se agraven.
Esto permite a las empresas adoptar un enfoque más proactivo para gestionar y resolver los problemas operativos.
Por ejemplo, en la imagen a continuación se presentan tres objetivos en color rojo: Reducir costos, Optimizar el Capital Humano y Aumentar la Capacitación.
Al llamar la atención sobre estos objetivos el Cuadro de Mando Integral desencadena un proceso de toma de decisiones que debe buscar investigar las causas del incumplimiento y, aún más importante, generar acciones para mejorar el desempeño de dichos objetivos.
Errores que deben evitarse en TMB
Falta de alineación estratégica
Es importante asegurarse de que el CMI está alineado con la visión y la estrategia de la empresa.
Si existen conflictos entre estos elementos, su implantación puede dar lugar a resultados incoherentes y a una falta de dirección clara.
Demasiados indicadores y métricas
Un error común al aplicar el CMI es controlar demasiadas métricas o indicadores.
Esto puede provocar una sobrecarga de información y dificultar la concentración en lo verdaderamente importante.
Falta de comunicación y compromiso
La implantación del cuadro de mando integral requiere una comunicación clara y el compromiso efectivo de todos los miembros de la organización.
Una comunicación inadecuada de los objetivos, métricas e implicaciones del CMI puede obstaculizar su adopción e impedir que alcance todo su potencial.
Lo que es más importante, como hemos mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía con las metas globales de su organización.
Falta de revisión y coordinación
El cuadro de mando integral debe basarse en un proceso de revisión y perfeccionamiento continuos.
Los objetivos, métricas y metas deben actualizarse periódicamente en función de los cambios en el entorno empresarial y las estrategias de la organización.
Si se evitan estos errores comunes y se aplica correctamente, las organizaciones pueden gestionar su estrategia de forma más eficaz mediante una visión equilibrada del rendimiento empresarial, avanzando hacia un camino de éxito, con todo el personal implicado y comprometido.
Ventajas de utilizar el CMI en TMB
Tener una visión estratégica clara
Ayuda a traducir la visión y la estrategia de una empresa en objetivos mensurables y medidas concretas.
Esto alinea a todas las partes de la organización y garantiza que todo el mundo trabaja por los mismos objetivos.
Centrarse en los resultados financieros, pero no sólo en eso
Va más allá de las métricas financieras tradicionales para ofrecer una visión equilibrada de los resultados empresariales teniendo en cuenta múltiples perspectivas, entre las que destaca el capital humano, uno de los aspectos más importantes para una empresa.
Esto permite a los directivos tomar decisiones más informadas y evitar centrarse demasiado en los resultados financieros a corto plazo, que a la larga pueden costar muy caros.
Comunicación y coordinación
El CMI facilita la comunicación y la colaboración dentro de la organización.
Establecer objetivos y parámetros claros facilita la comprensión de la estrategia y el seguimiento de los avances, en todos los puestos jerárquicos.
De este modo, todos los niveles de la organización pueden visualizar el objetivo de la empresa y cómo influye su papel en la consecución de esos resultados, desde la dirección hasta el personal operativo.
Productividad y seguridad
Al poder automatizar muchas tareas de administración del AD con ActiveRoles Server, TMB ha conseguido un ahorro sustancial.
Los administradores ahora dedican muchas menos horas a tareas rutinarias con escaso valor añadido, y esta automatización además ha permitido reducir el riesgo de error.
Con la solución de Dell adoptada por TMB, el departamento TI ha conseguido en definitiva aumentar la productividad de sus profesionales al automatizar diversas tareas de gestión del AD, además de incrementar la seguridad y la fiabilidad del sistema al haber eliminado la probabilidad de error humano ligada a los procesos manuales.
Benchmarking y mejora continua
La evaluación comparativa se utiliza para el desarrollo empresarial y por lo tanto para mejorar la eficiencia y la eficacia del mantenimiento en cualquier tipo de industria.
Este cuadro de mando integral se propone como una herramienta básica para que los responsables de mantenimiento de flotas de transporte urbano evalúen la eficiencia y la eficacia de los procesos de mantenimiento y se utilizarán como base para un proceso de benchmarking futuro para este tipo de empresas.
Este trabajo ha presentado un enfoque del Cuadro de Mando Integral (CMI) para la gestión del mantenimiento en flotas de transporte urbano.
Aunque el CMI desarrollado no ha presentado los KPI explícitamente en la clasificación clásica que atiende a: financieros, clientes, entorno, etc., se presentan de manera implícita.
Atendiendo a los requisitos de la sociedad moderna para una movilidad sostenible y la enorme importancia de las empresas de transporte urbano en las ciudades, este enfoque es un paso de contribución para alcanzar los objetivos esperados.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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